D’une part, on passe deux fois plus de temps à travailler en équipe qu’il y a dix ans. Beaucoup se demandent d’ailleurs si mesurer les compétences individuelles a encore un sens aujourd’hui.

De l’autre,  manager ses équipes se complexifie  dans un changement devenu permanent, des repères bouleversés par la révolution digitale, les attentes des nouvelles générations, et le peu de visibilité qu’offrent la plupart des secteurs économiques.

 

Dès lors, dirigeants et managers se trouvent démunis : comment avoir une équipe performante ?

 

Google a pris le sujet très au sérieux :  une équipe d’experts a été mobilisée pour analyser le travail et les performances de huit cent équipes.

Premier constat de cette étude : avoir une équipe performante ne dépend pas de qui est dans l’équipe mais de comment les gens travaillent ensemble.

Cela a amené un deuxième constat : le point commun des équipes les plus performantes c’est de bénéficier d’un climat de sécurité psychologique :  c’est à dire un climat de confiance et de respect mutuel, dans lequel les gens se sentent à l’aise et en sécurité.

 

Comment un manager peut-il générer cette confiance et cette sécurité? L’authenticité managériale semble être une réponse appropriée, mais de quoi s’agit-il exactement ? Le Petit Robert indique « authenticité : qui exprime une vérité profonde de l’individu et non des habitudes ou des conventions». Un dirigeant qui n’écoute pas ses interlocuteurs parce qu’il n’est pas intéressé par leur proposition est donc authentique. Un autre qui formule en réunion un feedback direct et sans précaution à son collaborateur l’est tout autant ! Pour autant, ces managers vont-ils ainsi contribuer à créer le climat de confiance et de respect mutuel nécessaires à l’émergence d’une équipe performante, comme l’indique le projet Aristote ?

 

A l’évidence, non

Est-ce souhaitable d’être authentique ? Est-ce possible de l’être dans les relations managériales ? Vingt dirigeants ont accepté de répondre à ces questions*.

Il ressort trois choses de ces interviews :

Premièrement, ces dirigeants ont une définition précise de l’authenticité et une expérience concrète. Etre authentique, ce n’est pas être totalement transparent, ni totalement honnête, ni totalement sincère. L’expression « de sa vérité profonde » ne peut se faire que dans la prise en compte de l’écosystème et du respect des parties-prenantes qui le constitue. Une nouvelle dimension entre donc en jeu, celle de l’authenticité responsable

Deuxièmement, c’est un enjeu d’épanouissement personnel qui correspond au souhait d’apporter sa touche personnelle dans l’exercice de ses responsabilités, et plus seulement de répondre aux attentes de son supérieur hiérarchique, de son actionnaire ou de ses pairs. Cet enjeu s’accompagne de l’acceptation de ses propres limites et de ses émotions pour engager ses ressources personnelles.  Les bénéfices de l’authenticité responsable sont nombreux : des interlocuteurs généralement plus réceptifs à votre message, des équipes dynamisées et un sentiment de réalisation personnel. Mais cela n’est pas sans risque, c’est pourquoi intervient notre troisième point :

Vivre l’authenticité responsable nécessite du courage… laisser tomber la posture du chef tout puissant pour parler vrai, défendre ses convictions, accepter de se remettre en question, se montrer avec ses limites ou ses doutes : tout cela demande de l’humilité et de la constance. Malgré les discours ambiants, beaucoup d’entreprises sont encore loin d’accepter de modifier leurs codes et leurs habitudes.

 

En conclusion, l’authenticité responsable n’est pas un effet de mode mais une réalité qui s’impose pour la transformation des business model et des cultures de nos entreprises.

Cela permet de sortir des sentiers battus et de bouleverser les modèles managériaux pour faire émerger des entreprises qui font le pari de la confiance et de la responsabilité personnelle.

 

*les dirigeants en question ont donné leur accord pour mentionné leur nom publiquement.

Thierry Alvado, Membre du Directoire, Banque BCP

Thomas Barbelet, Executive Director Brand & Communication, Keolis

Laurent Blanchard, Executive Vice President, Dassault System

Nadine Castellani, Directrice de la Communication, Orange Centre-Est

Philippe Dabat, Directeur Général Délégué, AG2R LA MONDIALE

David Danino, Directeur Stratégie, Marketing Offre et Pilotage, AXA

Marianne Descamps, Directrice des Ressources Humaines, Linkbynet

Olivier Dessane, Directeur du développement, SIACI Saint-Honoré

Véronique Destruel, Directrice de l’Organisation, GENERALI

Jean-Luc Dozité, Directeur Général, Petite Friture

Bruno Faure, Directeur Projets Subsea Technip

Anne-Marie Ferrari, Directrice International de la marque Carrefour Discount

Béatrice Honnoré, Directeur de Division Software Assurance et Finance Gfi

Directrice Générale ITN

Mathilde Parlier-Blot, Responsable de la division Expérience Clients, SNCF Transilien

Cécile Roche, Lean & Agile Director, Thales Group

Denis Terrien, Président, Entreprise et Progrès

Martin Watrelot, CEO, Ellipse SA

Hugues de La Morandière, Co-fondateur et directeur associé, Agence Varenne.

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