Comment faire pour qu’un séminaire d’équipe de direction tienne toutes ses promesses, au lieu de s’évaporer au point qu’il n’en reste rien, comme une bulle de savon qui éclate peu de temps après avoir été formée?

Au soir du séminaire, cette journée était pourtant vécue comme une belle réussite. Toute l’équipe en convient. Les sujets traités, l’animation, l’état d’esprit, les temps off: une prise de recul bénéfique et une réelle avancée sur un sujet de fond. Et pourtant, le constat s’impose avec une pointe de désillusion: tout cela n’a finalement pas servi à grand chose.

Pour quelles raisons?Je souhaite aujourd’hui ne développer que l’une d’entre elles.
Faute d’avoir accordé leur juste place aux impacts managériaux d’une décision prise en séminaire, le retour à la réalité est brutal, parfois fatal.
Prendre des décisions en séminaire qui ne soient pas sans lendemain, c’est difficile mais c’est possible!

 

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Voici mes trois conseils pour y parvenir.

Avoir un regard transverse et vertical*
Supprimer un département, implémenter un nouvel outil, réduire les coûts ou repositionner un produit: les impacts vont bien au-delà du sujet concerné. Préparer un changement nécessite d’avoir une vision plus globale que celle de son propre périmètre. Et également un regard plus profond, que je définis ici comme vertical*. Par exemple, en étant attentif aux valeurs, croyances et usages de votre organisation. Ainsi, dès sa préparation, un séminaire doit permettre de porter son attention sur ces éléments moins visibles ou moins techniques de la culture d’une entreprise, mais tout aussi actifs dans la réussite d’un projet de changement. S’ils ne sont pas pris en compte, le risque est que « la greffe ne prenne pas ».

Soutenir les managers
Le lendemain du séminaire, le plus difficile reste à faire: porter les décisions prises auprès de collaborateurs. Accuser réception de leurs inquiétudes, recevoir les critiques et assumer les inévitables contradictions. Dans ce moment critique, les managers doivent être accompagnés par leur responsable hiérarchique. Ce dernier doit transmettre son expérience managériale, encourager son collaborateur et l’aider à trouver des solutions. Si ce n’est pas le cas, le manager risque de se sentir isolé sur un terrain inconnu et de devenir l’ambassadeur des insatisfactions de son environnement.

Prévoir les retours d’expérience
Anticiper tous les problèmes conduit à un effet contre-productif. Rassurante a priori, cette approche amène à une attitude de résistance quand surgissent une proposition nouvelle ou une difficulté non anticipée. «Avoir tout préparé» renforce les clivages hiérarchiques et génère la perception d’un changement top-down. Il est donc plus important de mettre en Œuvre des dispositifs qui permettent de collecter les retours du terrain que de chercher à avoir la réponse à toutes les questions. Les ateliers de co-développement sont un des excellents moyens de permettre la fertilisation au sein d’une communauté de managers.

Il y a deux ans, j’avais écrit un article « trois clés à l’usage des ‘opérationnels’ pour réussir un séminaire”. Il vous apportera un complément utile.

En conclusion, pour éviter l’effet « bulle de savon », mieux vaut non seulement bien préparer son séminaire mais aussi prévoir les ressources adaptées pour gérer l’impact managérial des décisions prises lors de celui-ci.

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